Yalın Yönetim

Hayatın hızı ve karmaşıklığı arttıkça çözüm adına, her gün yeni “çareler” geliştirerek, sorunları çözmek yerine daha fazla karışıklık yaratıyoruz.

Bir firmada birimler arasında uyumsuzluk ortaya çıktığında, uyumsuzluğu gidermekten sorumlu bir birim kurup, mevcut karmaşıklığa yeni bir boyut daha ekleyerek karmaşıklığı daha da artırıyoruz. Hayat yeni ihtiyaçlar ortaya çıkardığında, şirketler her yeni ihtiyacı yönetecek bir bölüm kuruyor ve her yeni bölüm, kendi kurallargetirip, karmaşık organizasyonu daha da karışık hale getiriyor.

Böyle bir yaklaşımla mevcut durumda zaten onlarca kalite kriterini yerine getirmek zorunda olan diğer birimlerin iş yükleri üzerine yeni ‘Performans Kriterleri’ eklenip, işler her geçen gün daha “karışık” bir hal alıyor.

Elbette her şirkette belirli işlerden sorumlu departmanlar ve işlerin nasıl yapılacağını tarif eden süreçleri olmalıdır, ama bugün özellikle büyük şirketlerdeki süreç, kural ve ‘Temel Performans Kriteri’ fazlalığı, şirketlerin işleyişine ve verimliliğine dolayısıyla da kârlılığına zarar veriyor. 

Şirketler, aslında çalışanlarının işlerini kolaylaştırmak ve hem kalite ve verimi artırmak için fazla kurallar, insanlar arasındaki işbirliğini azaltır, sonuç almayı zorlaştırır. Çalışanlar sonuç almaya yönelik işbirliği yapmak yerine, kendi sorumluluk alanlarında kendilerine verilen kurallara uymakla yetinip, resmin bütününü göremez olurlar.

Şirketlerde sürekli organizasyon değişikliği yapmak verimliliği artırmaz; çalışanları pikniğe, eğlenceye götürüp, onların birbirlerini “sevmesini” beklemek de arzu edilen sonuçları doğurmaz. Aksine böyle bir yaklaşım, aşırı kuralların olduğu, silolara bölünmüş işyerlerinde tam tersi bir etki bile yaratabilir.

İnsanları gönüllü işbirliğine yönlendirmek ve bu işbirliği sayesinde daha yüksek değer üretebilmek sadece bir duygu yönetimi ya da bir sistem mühendisliği değil, bir yönetim modeli tasarımıdır.

1. Çalışanların iş tanımlarının ötesinde her gün nelerle uğraştıklarını ve hangi sorunlarla boğuştuklarını, kaynaklarını nasıl kullandıklarını herkesin anlamasını sağlamak önemlidir. Bu nedenle yöneticilerin oryantasyonu çok faydalı bir uygulamadır.

2. Çalışanlar ve bölümler arasındaki bağlantıları sağlayan, insanları doğal olarak bir araya getirip sorunu çözen, işleri yürüten, yapılması gerekenleri halleden, her konunun uygun çözümünü bulan insanları teşvik etmeli ve bütünleştirici rol üstlenen her düzeydeki çalışanı yetkilendirmelidir. 

3. İnsanları kontrol etmek yerine işbirliği içinde çalışmalarını desteklemek gerekir. Bu, işleri hem kolaylaştırır hem de verimi artırır. Daha az kuralın bulunduğu bir ortamda çalışanlar kendilerini daha güçlü, daha yetkin ve işlere daha hâkim hissederler. 

4. Sadece kendi yaptıkları işin sonucundan sorumlu oldukları iş yerlerinde insanlar, kendilerini kuruma ait hissetmezler; görevlerini yapmakla yetindiklerinde, şirketin yaşadığı başarılar ve başarısızlıklar sanki kendilerinin dışında oluşmuş hissine kapılıp, şirketten “ruhen” uzaklaşırlar.

5. Bölümlerin birbirinden kopuk olması, işlerin yapılmasını zorlaştırır ve verimliliği olumsuz etkiler. Konuları, bölümler arası işbirliği yaparak ve kıt parasal kaynakları ortak kullanarak çözmek, verimliliği artırır. Herkesin ötekine karşı sorumluluk hissetmesini sağlamak büyük resmi görmeyi, daha yalın, daha ucuz çözümler bulmayı teşvik eder.

6. İnsanlar hata yapmaktan korktuklarında daha yaratıcı, daha yenilikçi ve daha yalın yöntemleri bulmayı istemezler. Yenilikçi tarz hata yapmayı da beraberinde getirir. Yönetimler hata yapanları değil; kaynakları, fikirleri, çözümleri paylaşmayanları cezalandırdığı takdirde insanlar, daha yaratıcı, yalın ve ucuz çözümlere ulaşırlar.

Daha yalın, etkin, verimli ve kârlı bir yönetim modeli için daha fazla kurala, sürece değil daha çok işbirliğine ihtiyaç vardır.

Çalışanları daha yetkili ve güçlü kılmak ve onların birer girişimci olarak davranmalarını sağlamak zorundayız. ■